座談会 重要社会課題 | 人権尊重
有識者×住友商事 座談会
人権デューデリジェンスの現在地と今後の課題
住友商事は、2020年に「住友商事グループ人権方針」を制定し、企業の社会的責任として人権を尊重し、社会とともに持続的な成長を目指すことを改めて表明。６つの重要社会課題の一つとして人権尊重を設定した。
翌2021年には重要社会課題の中期目標として「2025年までにサプライチェーンを含む全事業のリスクを的確に評価しリスク低減策を実施」することも設定し、全事業を対象にした部門別の人権デューデリジェンスを開始した。
開始から2年が経った今、当社の取り組みの評価は、そして今後目指していくべき方向性とは――。
当社サステナビリティ・アドバイザリーボードのメンバーでもあるビジネスと人権の専門家お二人と、人権デューデリジェンスを主導するサステナビリティ推進部のメンバーで、人権デューデリジェンスの現在地と今後の課題について座談会を開催した。
Speakers
LRQAサステナビリティ株式会社 代表取締役
冨田 秀実様
ソニー株式会社で、中央研究所で材料物性、環境技術の研究に携わる。欧州環境センター勤務、環境戦略室長を経て、2003年のCSR部発足当初から統括部長を約10年務める。2013年ロイドレジスタークオリティアシュアランス (LRQA) 入社を経て、2016年より、ロイドレジスタージャパン株式会社取締役。当社の部門別人権デューデリジェンスでは、外部専門家として各事業へのインタビュアーを担当。2023年3月に当社サステナビリティ・アドバイザリーボードメンバーに就任。
西村あさひ法律事務所 弁護士
渡邉 純子様
M&A、一般企業法務、アジア法務・ヨーロッパ法務を含むさまざまな法分野・法域との連携を行いながら、サステナビリティ分野において、企業の伴走支援を行う。また、国際労働機関（ILO）コンサルタントとしての業務経験も踏まえた、多様なステークホルダーとの連携も強みとする。ビジネスと人権を専門分野の一つとし、日本企業にアドバイスを提供。
2023年3月に当社サステナビリティ・アドバイザリーボードメンバーに就任。
住友商事株式会社 サステナビリティ推進部
山谷 匡史
2004年4月精密機器メーカー入社。環境規制対応、サステナビリティ中計策定、統合報告書制作など、サステナビリティ推進業務に従事。その後、2016年6月にエネルギー企業に移り、経営企画にてGHG排出削減目標策定、ESG外部評価対応、統合報告書制作、人権対応等のサステナビリティ推進全般に従事。2022年10月に住友商事に入社し、サステナビリティ推進部配属、社会・環境リスクマネジメント全般に従事。
住友商事株式会社 サステナビリティ推進部
藤井 涼太
2021年4月住友商事入社、サステナビリティ推進部配属。22年9月まで、ESGコミュニケーションブックを含む対外発行物制作、ESG評価機関の格付け向上等に従事。2022年10月より、社会・環境リスクマネジメントを担当し、担当部門における人権デューデリジェンスや、投融資案件でのリスク分析等に従事。
人権デューデリジェンスの歩み
2020年度：当社グループの事業とそのバリューチェーンの洗い出しを行い、冨田氏のコンサルテーションのもと、当社グループの8つの顕著な人権課題を特定。
2021年度～：相対的に人権リスクが高いと思われる営業組織から部門別人権デューデリジェンスを開始。25年までに全7営業組織（6営業部門・1イニシアチブ）で実施完了を予定。
※ 人権デューデリジェンスの詳細は『ESGコミュニケーションブック2023（データ編）』P.83をご覧ください。
進捗状況（4営業組織で実施完了）
2021年度：メディア・デジタル事業部門、生活・不動産事業部門で実施
2022年度：インフラ事業部門、資源・化学品事業部門で実施
住友商事グループの現場社員は人権リスクへの意識が高い
――当社の人権デューデリジェンスにおいて、リスク特定等に関与いただいた冨田さんと、開示物をご覧になられた渡邉さんそれぞれの視点から、どのように評価されていますか。
冨田
住友商事はさまざまな分野で事業を手掛けています。資源権益事業のように地域コミュニティへの影響や労働安全衛生等、従来からリスクが認識されている分野だけでなく、メディア・デジタル関連のAIによる人権侵害等、新しいタイプの人権リスクが指摘されるようになった分野でもビジネスを展開しています。ですから、「住友商事の人権リスクは何か」と問われても一言で答えることはできませんし、リスク全体をシンプルにとりまとめることも非常に困難です。
そのような難しさがある中で非常に良いと思ったのが、各事業のリスクについてのインタビューを実施した際に、現場に近い方にご対応いただいたことです。一般的には、本社コーポレート部門がリスク評価を実施するケースがほとんどではないかと思います。どちらのやり方が優れているということはありませんが、こうした形を採っていることは住友商事の特徴的なところです。
今回現場のことを理解している方にインタビューしたことで、各事業特有のリスクを把握できたと感じます。例えば同じ産業分野でも、それぞれの事業によってサプライチェーンや関係先は異なり、結果としてリスクも異なってきます。現場に近い方々にお話を伺い、そういった状況がクリアになったことは、インタビューの大きな意義でした。
渡邉
私も住友商事が多数ある部門別にインタビューをされた上で、各事業のリスクに応じた取り組みを目指されているところは素晴らしいと感じました。リスクの大きいところから取り組んでいく、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」の「リスクベース・アプローチ」の考えに則っている点が優れていると思います。
サステナビリティ推進部と営業組織にしっかりとした協力体制があるなど、グループ全体で人権デューデリジェンスを進めていく素地がすでにあることも非常に良い点だと感じます。
冨田
インタビューでお会いした方の人権リスクに対する意識の高さも印象的でした。今何が必要かをしっかり認識されていて、今後気を付けるべきことについても高い関心をお持ちでした。事業環境が変化するとリスクも変わるので、例えインタビュー時点でリスク管理がうまくいっていたとしても、それが今後も続くとは限りません。ですから大事なのは実際に事業の現場にいる人がリスクに対する感度を高く持ち続け、リスクの変化を見逃さないことです。今回のインタビューからは、住友商事全体にリスクに対する感度の高さが根付いていると感じました。
――現状の課題といえるのはどんなことでしょうか。
渡邉
統合報告書などの開示物に記載する内容をより具体的にすることですね。すでにリスク対応の取り組みを開始した、とありましたが、人権リスクが高いと特定した事業について現状何をしているのか、それを十分な取り組みと評価しているのか、といったことまで踏み込んで記載していただけたらと思います。
冨田
リスクを特定しても、それをどう是正するのか、予防するのかといったことがもう少し見えてこないと、人権デューデリジェンスの取り組みが1周回ったとはいえませんからね。
渡邉
社内外のステークホルダーがどのようにして人権デューデリジェンスの取り組みに関わっているのかを開示することも重要だと思います。例えば人権方針策定のプロセスについて、どのようなステークホルダーが関与したのか、どのような意見が出てどう反映をしたのか、といったことです。
――いただいたご評価、ご指摘についてサステナビリティ推進部のお二人はどのように感じましたか。
山谷
私は過去に数社でサステナビリティ関連の部署にいました。昨年当社に入社し、人権デューデリジェンスを担当しています。先ほどご評価いただいた当社社員のリスクへの感度の高さや、人権への取り組みの真剣さといったことは、私も入社後に感じていたところです。
藤井
人権デューデリジェンスの取り組みをどう開示するかについては、まさに悩んでいたポイントです。当社グループの事業は出資パートナーと密接に連携しているものが多く、情報をどこまで公開すべきなのか迷う部分がありました。一方で、ステークホルダーの皆様に対して、当社の人権デューデリジェンスのPDCAがしっかり回っており、改善が進んでいることをお示しする必要があると考えています。どういった方法が適切なのか、サステナビリティ・アドバイザリーボードの方々をはじめ専門家にもご相談しつつ、ステークホルダーの皆様にとって有益な開示をしていけたらと思います。
山谷
外部の方から足りないところをご指摘いただけると、課題が非常にクリアになりますね。もう少しで部門別人権デューデリジェンスが一巡しますので、その結果と今回ご指摘いただいた点を踏まえ、高リスクをマッピングする等、今後のリスク低減へのアクションにつなげていく所存です。
グループ全体で主体的に人権デューデリジェンスに取り組むには
――今後、どのようなことに取り組みたいと考えていますか。
山谷
現在、住友商事グループの顕著な8つの人権課題※1を特定し、仮説を持って各事業にインタビューする、ということを進めています。先ほど、各事業の現場に近い担当者にインタビューしていることをご評価いただきましたが、一方で人権デューデリジェンス全体の取り組みは、サステナビリティ推進部が主導する形になっています。さまざまな事業を手掛けている当社の総合商社という特性を踏まえると、現場で実際にリスクを把握しマネジメントしている事業会社に主体的に取り組んでもらうことが重要になります。
仮に事業会社主導で人権デューデリジェンスに取り組めるようになったとしても、サステナビリティ推進部を含むコーポレート部門には「現場でリスクの評価と対策がしっかり行われているか確認する」「全社的な視点で考えた場合の高リスクの対応状況を深堀りしてチェックする」といった役割が残ります。ですからコーポレート部門、事業を管理する本社の営業組織、投資先である事業会社、といったレイヤーごとにどういった役割を担うかを適切に設計することが必要だと考えています。
――渡邉さん、冨田さんは今後の取り組みについてどう思われますか。
渡邉
まず、グループでのリスク管理体制をより強化するのは正しい方向性だと感じます。現在は各営業組織にインタビューしてリスクの度合いによって取り組みの優先順位を付けていますが、現場にリスク管理意識をより落とし込んでいくため、事業会社との間でも連携体制の強化を進めていただくことを期待しています。高リスクと判断した事象については、すでにさまざまな取り組みをされていると思いますが、各課題に対する取り組みが本当に十分かどうかを国際人権の専門家に確認してもらうこともお勧めします。このようにしてリスク対応を洗練させていきながら、高リスク分野に関する取り組みのノウハウをグループ内で共有できるプラットフォームも構築できると理想的です。
冨田
コーポレート部門、本社営業組織、事業会社といったレイヤーごとに役割を分担することは人権尊重への取り組みを成功させる上でキーポイントになると思います。各営業組織や事業会社が自ら継続的に人権デューデリジェンスを回し、コーポレート部門がそれを適切に監督することが重要です。これを実現するには、各レイヤーの担当者の教育が欠かせません。知識を教えるだけでなく、考える力を養うような研修等が必要になるでしょう。とても長い道のりになると思いますが、地道にやっていくしかありません。リスクの度合いに分けてアプローチを進めることについて、有効性は非常に高いと感じる一方で、実際の取り組みは簡単ではないと思います。例えば異なる営業組織の取り組みについて、どちらのリスクが高いかは単純に比較できないはずです。
ですから、スピードを重視してリスクの高いものから優先的に取り組むとはいっても、リスクの判断を適切に行うためには、事業全体にかなり網羅的にアプローチせざるを得ないでしょう。大切なのは、それぞれのレイヤーでいかにリスクベースのアプローチを進めるかだと思います。そのためには、一人ひとりの社員が自発的に取り組むことができるような体制づくりが欠かせないと感じます。
早期にグリーバンスメカニズム強化に取り組むべき
――他にどういった取り組みが必要でしょうか。
藤井
現在は部門別人権デューデリジェンスが後半に差し掛かったところであり、これにしっかりと取り組むのはもちろんなのですが、加えて重要社会課題の中期目標でも掲げている通り、部門別人権デューデリジェンスの評価結果を踏まえて、より有効なグリーバンスメカニズムの構築についても今後検討を進める必要があると認識しています。
現状は本社のホームページに英語と日本語のお問い合わせ窓口を設けていますが、改善の余地があると捉えています。一方で全現場にグリーバンスメカニズムを導入すると、オペレーションに負担がかかり過ぎてしまいます。ですからさまざまな方のご意見をいただき、しっかりと議論して、最適な形を検討していけたらと考えています。
渡邉
事業領域・展開地域の広さからすると、日本語と英語の対応だけでは不十分です。一方で、グリーバンスメカニズムをどこにどこまでのレベル感で入れるか、ということについては、これもリスクベースで進めていくべきであり、高リスクな現場から導入することが現実的かつ効果的な対応です。
冨田
一応、全体はカバーされているとすれば、次に、相対的にリスクが高い課題に関する通報を受けるにはどういう仕組みが最適か、ということを考えるべきです。さまざまな事業に伴う人権リスクに対応するためには、それぞれに関わるライツホルダー※2に応じた色々な苦情処理の仕組みも必要になってくるかもしれません。
※2：権利を持つ人、を意味する。ビジネスと人権の観点では、企業の活動を通じて人権を侵害される可能性がある人々を指す
渡邉
人権デューデリジェンスを一通り終えてからグリーバンスメカニズムを導入あるいは強化する、という日本企業は多くあります。もっとも、グリーバンスメカニズムに関する取り組みも可能な限り早くスタートしていただくことが実効的です。グリーバンスメカニズム導入によって新たな人権リスクが見つかり、人権デューデリジェンスの取り組みがよりスムーズに進むといったケースは多々あるからです。また、既存の内部通報制度をアップグレードする等、法務部やコンプライアンス推進部との連携も、有効かと思います。
冨田
私も、人権デューデリジェンスとより有効なグリーバンスメカニズムの構築は同時並行で取り組んでいただきたいと思っています。人権に対する取り組みは、欧州の法制化の進展等によって期待されるタイムラインも見えてきており、グリーバンスメカニズム強化に早い段階で取り組む必要性も高まっています。人権デューデリジェンスとグリーバンスメカニズムの両方について、タイムラインを意識し、いつまでに何を終えるかということをある程度整理して公開することが重要だと思います。
従来の手法にとらわれず、住友商事にとって本質的に意味のある対応を
――アドバイスいただいた今後の取り組みの進め方について、サステナビリティ推進部のお二人はどう感じましたか。
藤井
リスクベースでのアプローチのお話は大変参考になりました。実際に取り組む場合、こちらから「高リスクです」と現場に伝えても、「他の部門や部署よりもなぜ高リスクだといえるのか」と疑問を持たれてしまうことは多いと思います。それを防ぐためにも、どのようにリスクを特定し、優先順位をつけ、どのようなアクションをするべきかを、ロジカルに説明していく必要があると感じました。
レイヤーごとに役割分担を決め、社員教育を進める、というご意見についてはすでに取り組みがスタートしています。具体的には昨年、人権についてのe-learningを当社単体では全社員が受講しました。今年から地域組織・子会社へも展開していきます。
山谷
今日アドバイスいただいたことをヒントに、取り組まなくてはならないことが沢山あり、道のりは長いと感じました。例えば、リスクベースのアプローチについては、事業会社の方に向けても、丁寧な説明やワークショップなどを通じて、なぜこの事業はリスクが高いのかといったことを地道に説明する機会を増やす必要があると思いました。
サプライヤーに対して当社が求める行動規範を遵守しているかをアンケートするSAQ(Self-Assessment Questionnaire）は、特定の品目・事業においては実施しているものの、全社一律では行っていませんでした。今後はこうした取り組みも検討すべきでしょうか？
冨田
個人的には、従来の形式的なSAQはリスク特定という本来の目的に対して有効に機能していないケースが非常に多いと感じており、必須とは思っていません。従って、もしSAQを始めるのであれば、一般的なアンケート項目を網羅しなければと思わず、事業特性に合った形をゼロベースで考えていただけたらと思います。形式ではなく本質を追求するため、「全く新しいやり方をつくり出す」というくらいの気概で臨んでいただきたいです。
渡邉
抽象的なアンケート項目ばかりのSAQではおっしゃる通りで効果は薄いと感じます。「強制労働はありますか」といった質問をして「ありません」と回答が返ってきたらそれで終わり、ということでは実際のリスクは見つかりません。本質的なリスク特定のために必要なことをしていくという点に同意します。
山谷
これまでの一般的な手法にとらわれず、本質的にリスク低減のために何をする必要があるかを考えることが重要という点、よく理解できました。多くの企業の特徴として、人権に限らず「しっかりやっている」ことを示したい、という考え方は強いように感じています。ただそこで止まってしまうと、取り組みが進化していきませんし、今世界的に求められている人権対応のレベルには応えられないと思っています。本質的に何が大事で、当社に合ったやり方なのかを考え、社内の各組織・社外ステークホルダーとコミュニケーションを取り、専門家の皆様のご意見も伺いながら、取り組みを進めていきたいと思います。本日はありがとうございました。
人権デューデリジェンスを実施した部門からのコメント
メディア・デジタル事業部門 デジタル事業開発部
（SCデジタルメディア（株）管理部署）
クライアント企業のマーケティング支援や映像制作・ライブ配信事業を手掛けるSCデジタルメディア（株）は、消費者関連データを含めた広範なデータを取り扱っています。
データの取り扱いやプライバシー保護の観点で潜在的な人権リスクが生じ得ることを、今回の人権デューデリジェンスを契機とした事業会社側との対話を通じて改めて認識・整理し、未然に防ぐための社内啓発や業務改善など具体的なアクションにつなげることができました。企業市民としての責任をしっかりと果たすためにも、「ビジネスと人権」について今後も意識高く取り組んでいきます。
生活・不動産事業部門 リテイル事業第二部
（住商モンブラン（株）管理部署）
白衣、サービスユニフォーム等の企画、生産、販売を行う住商モンブラン（株）では、従来、生産委託先の海外・国内工場において、工員の安全等に十分配慮した運営を行っています。今般人権デューデリジェンスを通じて、当部としても、改めてその重要性やサプライチェーンを体系的に認識することができました。
同社では、①海外工場での実地調査や②CSR監査活動の指針の策定③外部専門家を起用した取引行動規範の策定ならびにそれに基づく取引実行、等の取組みが進んでいます。また、当部が同社とさらなるガバナンスの高度化について対話する際にも、人権デューデリジェンスで整理した内容を活かしています。
インフラ業務部※3
地域社会に根差した事業が多い当部門では、従来、事業を展開する地域の方々の人権や現場で働く方の労働安全等に配慮した事業開発や運営を行ってきました。今般の人権デューデリジェンスは部門全事業を対象に行われ、上記取り組みを再確認するとともに、サプライチェーンを改めて俯瞰し、人権課題やそれに対する打ち手を整理する大変良い機会となりました。 e-learningによる学習や、外部専門家のアドバイスをいただける機会もあり、デューデリジェンスのプロセスを通じて部門員の意識やリテラシーの向上も図ることができました。
資源・化学品業務部※3
部門内の各ビジネスラインの人権リスクについて網羅的な確認ができました。労働災害やトレーサビリティ等、リスクが特定された事業ではリスク防止・軽減に向けたアクションプランを策定、実行開始しています。また、鉱山事業での環境影響評価／地域住民への配慮、製造工場での労働環境等について大きな問題がないことも確認できました。委託先やサプライチェーン上流への積極的なリスク低減の取り組みについては、グッド・プラクティスとして社内共有も実施し、全体的なレベルアップを図っています。
※3：各営業部門の戦略・業績管理・企画・人事等を担当する部署。人権デューデリジェンスを含めたサステナビリティの取り組みについて、部門の窓口・統括を担う。