AI時代に「No.1」を目指す

2024年4月に社長に就任し、5月に「中期経営計画2026（2024〜26年度）」を出しました。経営者の視点から会社をどう見ていましたか。

2024年度から始まった現在の中期経営計画は、私が社長に就任したのと同じタイミングでスタートしました。前の中期経営計画（2021〜23年度）の3年間では、構造改革を断行してきました。その結果、当社の事業ポートフォリオの下方耐性が確実に強化されたと考えています。そうした取り組みを経て、私は住友商事が「ここからは視線を上げ、新たな成長ステージに入っていく」局面だと考えていました。

現在の中期経営計画のテーマとして「No.1事業群」（英語では「No.1 in Each Field」）というキーワードが目を引きました。この「ナンバーワン」という言葉に込めた思いとはどのようなものだったのでしょうか。

私が最も住友商事に必要だと感じたのが、社員一人ひとりのマインドセットの転換でした。そこで中期経営計画では、「No.1事業群」という明確なメッセージを掲げました。これは各事業が自らの競争軸を定め、資本効率と成長性の両立を実行していくという経営の意思表示であると同時に、「No.1になるんだ、なれるんだ」という意識を高めるためのものです。住友商事全体でNo.1になるという発想ではなく、それぞれの事業が、どの市場で、どのようなNo.1を目指すのかを明確にすることを求めています。経営として「No.1」を掲げるだけでは十分ではありません。現場が自らの言葉で戦略を定義し、KPIに落とし込み、実行に移せる状態にすることが不可欠だと考えました。

現場には、どう投げかけたのですか。

まずは、社内で「それぞれの事業がNo.1を目指す」という考え方について共通認識をつくりました。その上で、「それぞれの事業ユニットとして、どのようなNo.1を目指すのかを考えてほしい」と伝えました。すると、「この業界には強いプレーヤーがいて、我々のポジションではNo.1になれません」という声も上がってきます。

そこで私は「あなたが言うNo.1とは、具体的に何ですか」と問い返しました。利益なのか、売り上げなのか、数量なのか、将来の成長性なのか。あるいは、ROEなのか、ROICなのか、リスクアセット（RA）なのか。

その「No.1」を、どう実行に落とし込みましたか。

まず各事業に、「どのようなNo.1を目指すのか」を言語化してもらい、次にそのためのアプローチを整理しました。その上で、KPI（重要業績指標）やKAI（重要行動指標）を設定する、というプロセスを踏みました。No.1を単なる理想論に終わらせるのではなく、実行計画として具体化する。そのために、戦略と指標の両方を明確にしたのです。

住友商事には、41のSBU（戦略事業ユニット）があります。それぞれが異なる時間軸で、異なる切り口のNo.1を目指して構いません。3年で達成できるものもあれば、10年かかるものもあるでしょう。それぞれの事業が自ら定めたNo.1を実現できれば、企業としての競争力は大きく高まる。そうした考え方の集合体として、「No.1事業群」という言葉を使っています。

「強みを核とした成長」を掲げ、8分野を「ど真ん中」と表現しました。①アグリ、②建機、③リース、④エネルギーソリューション、⑤鉄鋼、⑥デジタル、⑦ヘルスケア、⑧不動産──この8分野を掲げた狙いは何なのでしょうか。

今回の中期経営計画の軸は「強みを核とした成長」です。強みのない領域に広く資源を配分するのではなく、競争優位を持つ、あるいは持ち得る領域に、経営資源を重点的に投下していく。その方針を明確にしました。

中計で掲げている「1兆8000億円の投資」も、その考え方を具体化したものです。投下資本を積み上げる対象として、アグリ、建機、リース、エネルギーソリューション、鉄鋼、デジタル、ヘルスケア、不動産の成長8分野を選定しました。いずれも経験と実績があり、環境変化が生じた際にも柔軟に軌道修正できる分野です。ここに資金を投じ、強みをさらに磨いていきます。インオーガニック（非連続）なものも含め、積極的に成長を期待する領域です。一方で、その他の分野については、既存の投下資本を活かしながらオーガニックに成長する、あるいは自律的な改善を進めていく、という位置づけです。

御社は2025年9月に、航空機リース大手の米エアリースコーポレーションの買収を発表し、2026年4月に完了しました。その先には、どのような景色を見ておられますか。

2025年10月には、大手システムインテグレーターのSCSKを、約8820億円で完全子会社化すると発表しました。SCSKは、2011年に住友商事グループのIT子会社とCSKが合併して誕生した会社です。改めて、今回の完全子会社化の背景には、どのような狙いと理由があったのでしょうか。

私たちのデジタルにかける思いは明確でした。SCSKに8800億円でTOB（株式公開買い付け）をかけ、2025年12月に成立しました。8800億円という投資額は、住友商事が始まって以来の巨大な投資額でした。同じ年に史上最大の投資案件を2回立て続けに行ったことになります。もともと住友商事はSCSK株を50.6%保有していましたが、SCSKは13期連続最高益で成長しており、この会社を今後どうさらに成長させるかは、常に議論になっていました。

足元ではデジタル、AIが進展しています。次々とアップデートされている生成AIは日常生活のみならず、ビジネスの世界の仕事や業務にまで恐るべきスピードで入り込んでいます。この状況を見て、私は「もはやAIを使わないことが住友商事の最大のリスク」だと考えました。

デジタルに関しては、SCSKの完全子会社化があろうがなかろうが、当社グループとして目指す分野はここだということがはっきりしていたのです。SCSK側も、デジタル・AIの進展に対してすでに動いていました。2025年3月に、ネットワーク構築大手のネットワンシステムズを約3600億円でTOBにより子会社化しました（2027年4月に合併予定）。ネットワンシステムズ買収により、システムインテグレーターに加えて、ネットワークインテグレーターとセキュリティサービスを持つ会社になりました。

デジタル・AI戦略による成長加速を掲げていますが、具体的には、何を推し進められるのでしょうか。

例えば、住友グループと関係の深い大手電機メーカーからAI開発の技術の進歩について説明を受ける機会があります。その技術はたしかにすごいですが、「現場で試す機会がない」「実証ができない」という課題もあると聞きました。

一方、住友商事には900の事業会社があります。顧客・パートナー企業は10万社います。デジタルやAIを使える現場が、それだけあると考えています。SCSKも同様です。ノウハウは現場があって初めて生きますが、その現場を我々は持っているのです。だから、「ぜひ我々の現場を徹底的に活用してほしい」と伝えています。現場には成長や変革の種があふれているので、それを一緒に成長させればよいのです。これがデジタル・AI戦略の中心となる考え方です。領域は重要ではありません。「鉄のビジネスをやっていたからデジタルは関係ない」ではなく、すべてのビジネスラインが変革を遂げなければいけない時に来ているということです。AIによる変革はビジネスライン横断的な取り組みです。私が入社以来長く携わった鋼管業界でも、AIで世界の在庫を一手に管理し、有効に活用し、顧客ニーズに応えるという方向に一気に振れています。

そのほかには、どのような取り組みがありますか。