社長までに経験した修羅場と原点

20代の経験で、一番記憶に残る学びは何でしょうか。

私は入社してすぐ、オイル・ガス向けの鋼管輸出を担当しました。若手である私は、あまり相手にしてもらえていなかった取引先に対し、臆せず踏み込んではたたきのめされて帰る日々を繰り返していました。転機となったのは、取引先の責任者から、クライアント向けに作ったそのメーカーの商品資料が「間違っている」と電話で強く指摘を受けた時です。かなり厳しく言われ、一度は引きました。しかし、何回その資料を見ても自分が正しい。迷いましたが、夜遅くにもう一度責任者へ電話して「私の方が合っています」と伝えました。そうするとまた怒鳴られて電話を切られたのですが、5分後に「ごめん、お前が合っていた」と折り返しが来ました。

30代はどうでしたか？

30代では重要なことを2つ学びました。1つ目は、相手の思考プロセスを理解する姿勢です。きっかけは、30代前半にイランのテヘランに駐在したことでした。現地では、鋼管ビジネスの責任者は私一人。部下は全員年上のベテランのイラン人という状況でした。若い私にとって、部下マネジメントは簡単ではありませんでした。ただ、振り返れば、あの環境が私を鍛えてくれました。部下は、私より長くそのビジネスをやってきたベテランでプライドも高い。こちらの常識では「それは違う」と感じる考えが出てくることも、正直ありました。それによって、案件が前に進まなかったり、機会を逃しかけたりする場面もあったのも事実です。しかし、私は、そこで「間違っている」と切り捨てず、まずは「どういう考え方でそうしたのか」を徹底的に聞き、語り合いました。なぜなら、相手を動かすには、まず「なぜそう考えたのか」を理解する必要があるからです。日本の常識が相手の非常識になることもある。その逆もある。ならば、自分のやり方も柔軟に変える必要がある。30代でそう思い知らされました。

象徴的だったのは、LC（信用状）をめぐる出来事でした。注文が入ってもLCが発行されなければ代金支払いの確約がなく、メーカーに製造を発注できません。つまり言い換えればLCの発行は、取引が実質的に成立したことを意味しました。

ある時、注文書は大量に送られてくるのにLCが出てこないことがありました。私は先方の担当者に、「LCがないと生産に入れない。生産が始まらなければ、欲しいタイミングで商品が来なくなる」と、いわば常識の考え方で当たり前のアプローチを繰り返していました。するとそれを見ていた部下が、「それでは相手は動かない」と言いました。続けて、「担当者を飛ばして、銀行でLC申請状況を確認した方がいい」と言ってきたのです。私は、そんなことを部外者の私に銀行が教えてくれるのか、担当者の顔をつぶし失礼になるのではないか。そう感じ、正直に言うと抵抗もありました。でも、このままでは何も動かない。彼の意見を聞いてみることにしました。

30代で学んだ重要なことの「2つ目」は何だったのでしょうか。

2つ目は、イランからの帰国後の価格交渉でたたき込まれた「Win-Win」の意味です。オーストラリアのオイルメジャー向けのパイプ価格交渉で、長期契約の途中に「35%の値上げ」を通さなければならない局面がありました。価格交渉というと5%程度の範囲内での攻防が通常です。メーカーから値上げの話が来た時点で、正直「たぶん契約はなくなる」と思いました。現地に渡り、1週間毎日、なぜそのような大きな値上げが必要なのかを説明し続けました。が、反応は門前払いに近かった。35%が、10%や15%に落ちるなら話は聞く。でも35%のままなら帰れ。そのような状況で、日本からの指示でいったん帰国した際、「やっぱりできなかったね」と言われました。ただ、やらなければいけない。どうしても値上げが必要だ。そう腹を決め、私は「もう一度行かせてください」と食い下がりました。1週間後に再渡航し、条件は変えずに、今度はいろいろな角度から説明をし直しました。なぜ35%なのか、何が起きていて、なぜ避けられないのか。そうした話を、何日も重ねました。

そして最後に、相手は、その35%の値上げすべてを受け入れました。そのとき、向こうの責任者が、こう言ったのです。あなたの会社のサービスと鋼管がどうしても必要だった。これだけ価格が上がれば当然痛い。だが、それでも必要なものだから今回は買う。そして、「売買は本当にWin-Winでなければダメなのだ」と言われました。

続けて、こう言われました。今回は、あなたたちは値上げを勝ち取ったかもしれない。こちらは大きな支出を覚悟しなければならない。でも、欲しいものを作れるのは多分あなたたちだけだ。ローカルサービスも含めて、あなたたちがいないと困る。 だから、他のサプライヤーに替えるのではなくて、住友商事を選んで良かった。それがWin-Winだった。そう言われて、私も思わず涙が出ました。相手の言葉から、価格交渉の本質は一時的な条件の優劣ではなく、長期的な関係の価値にあると、改めて認識しました。

20代・30代で培った相手の信頼を得る力は、40代以降の仕事にどのように作用したのでしょうか。

40代だった2000年代、ロンドンに8年駐在しました。私は鋼管を「買って売る」というビジネススタイルの限界に直面しました。ある顧客から言われたのが、こういう言葉でした。私たちオイルカンパニーの仕事は、掘削して石油・ガスを生産し、それを運ぶことだ。鋼管の在庫管理まで抱え込む状態から解放してほしい。つまり、顧客は在庫を持ちたくない。メーカーも在庫を抱えたくない。ならば商社が在庫と加工、ローカルサービスを引き受け、ジャスト・イン・タイム（Just In Time）で供給する。私は、ここに囲い込みのチャンスがあると思いました。変化をチャンスと捉え、覚悟を定めてモデル転換を推し進めました。

40代は、その覚悟が問われた時期でもあります。在庫ヤードの横に加工拠点を作り、資機材をまとめて供給し、余ったものを回収しました。1999年に赴任した時はゼロだったモデルを、2008年に帰る頃には、長期契約の大半をそのスタイルに入れ替えました。もちろん社内では「なぜ在庫アセットを積むのか」という反対の声もありました。だからこそ、資産を抱えるなら「それに見合う収益」を取り切る必要がある、資産効率のためにはサービスフィー（手数料）が必要だと、顧客にも徹底的に説明しました。

実際にやってみると、難所はいくつもありました。例えば需要予測です。在庫が多すぎると資産効率が落ちますし、少なすぎると欠品のリスクがあります。顧客からのヒアリング等により、いつどの程度の商品が必要かを予測するのですが、顧客は余裕を持った数量を伝えてきますし、客先からの発注は予定よりも遅れがちです。適正な在庫水準とするため、どの程度仕入れるか、トライ・アンド・エラーを繰り返し、予測の精度を高める必要がありました。

新しいビジネスモデルを実現するような変革は、構想だけでは進みません。やるという覚悟を決めて、加工や物流のために人を雇い、オペレーションをスムーズに回せるところまで実行して初めて、実現と言えるのだと思いました。

20〜40代で積み上げたものが、50代で「次の一手」につながったターニングポイントはありましたか。

2010年からは米国のヒューストンへ赴任し、それまでと同様に鋼管のビジネスを管轄していました。その駐在が終わるころ、東京から当時の鉄鋼部門の上司が現地まで来て、「これまでとは違う分野で本部長をやってみないか」と打診されました。エネルギー本部長のポストです。ここが大きなターニングポイントだったと思います。私は「やります」と即答しました。

畑違いの本部長のポストの提案をなぜ即答できたのですか。

鋼管の仕事を30年やって、自分自身が今後どのように成長していくか、イメージが薄れていたかもしれない。今回の打診は組織を率いる者としての経験の幅を広げていくチャンスではないかと思ったのです。ヒューストンの拠点には化学品、不動産、電力、エネルギーなど多様な組織があり、会話するたびにビジネスモデルが違っていることに驚かされました。このまま同じ領域で会社人生を終えていいのかと悶々としていた時に、その話が来たのです。日本に帰国し、そのポストに就いたときは苦闘の始まりでしたが、会社経営を担っていく上で必要な経験だったと思います。結果的にあの時、このポストの打診を断るという選択をしていたら、絶対に私は今社長になっていなかった。そう確信しています。

畑違いの領域で本部長を担い、決して平坦ではない新たなフィールドだったと思います。そこで、一番記憶に残っている出来事は何でしたか。

変化の時代を生きる現代ビジネスパーソンに、いま伝えたいことは？

ついこの前、私は母校で中学生、高校生の方たちを前に話をする機会がありました。住友商事はCSRの一環として「教育」にも力を入れていて、実際に学校に行って授業をする取り組みをしています。自分の当時とは違い、今は高校生でも将来何になりたいかが明確な人が多く驚きました。

どうすれば社長になれますか？こう聞かれることもありました。でも私は逆のことを言いました。「どうなったらそうなれるか」を聞くより、いま必要なのは、すべての物事に好奇心を持つことです。それはなぜか。社長や経営陣に「昔から今のポジションになれると思っていたか」と聞くと、8割ぐらいの人は「思っていなかった。違うものを目指していた」と答えるのだそうです。若いうちにこれだと決め切ると、かえって挫折が起きることもあります。だから変わっていい。ただ、目の前にぶら下がってきた事象はチャンスになり得る。好奇心を持てば調べたくなり、学びたくなり、結果としてチャンスをつかめる。思い通りにならなくても、それは「挫折ではなく進化」だと思ってほしいのです。

すでに社会人になった20代の人へのアドバイスは。

20代は、不安があって当たり前の時期です。社会に出ると、誰しもが「自分はどこまで社会で通用するのだろう」と悩む時期があるでしょう。名だたる先輩方や経験のある人たちが周りにいて、なおさらそう感じるかもしれません。でも、みなさんにはみなさんの強みがあるのです。例えば今の20代はAIネイティブで、AIリテラシーがあると思います。もし自分の強みがそこにあるなら、それを生かしていけばいい。それが結果として、会社にとっての強い力になっていくのです。だから、おじけづかないで、「通用するかどうかわからんけど挑戦しよう」という気持ちだけは忘れないで、まず一歩踏み出してほしい。通用しなくたっていい。あなたたちが持っている強みがある。その強みを使って、チャレンジし続けてほしいのです。

30代のビジネスパーソンが身につけるべき力とはどのようなものであるとお考えでしょうか。

40代・50代はいかがですか？

上野社長には予定していた時間を上回るお時間を頂き、多岐にわたる気づきや学びが得られるエピソードやメッセージをうかがうことができました。 インタビューノートを見返しながら、「①変革を加速するNo.1という言葉」「②危機こそ組織文化の更新・行動変革の機会」「③好奇心と逃げない姿勢」という言葉が浮かんできました。

上野社長の語る「No.1」は、単なる順位や規模の競争ではなく、自らの強みを再定義し、具体的なKPIや行動、その時間軸も明らかにする「考動」を促す言葉であると理解しました。No.1になる事業領域、重点セグメント、独自の提供価値、成否を測る指標、実現するまでの時間軸などを問い続ける。その思考と対話の積み重ねによって、組織の一人一人の視線を前に向け、「No.1」をスローガンで終わらせず、変革を加速する言葉にされているのだと感じました。

大規模な減損、そして「このエネルギー本部をつぶしてはいけない」という決意、その後にリーダーとしてどのような行動を取るべきか。原因を個人に帰すのではなく、組織内メンバーの行動レベルの「マインドセット」に落とし込み、日々の実践へとつなげられた点が印象的でした。また、危機こそ組織文化の更新・行動変革の好機でもあると捉えて、成長に向けた構造を築かれたのだと感じました。

若き日の胆力ある一言、異文化の中で相手の思考を理解する姿勢、畑違いのポストへの即答、いずれも根底にあるのは、目の前の課題から逃げない態度と、未知に踏み出す好奇心であると感じました。キャリアは計画通りに進むものではなく、遭遇した困難や機会にどう向き合うかで形作られる。その積み重ねが信頼と成長を生む。その結果として社長に抜擢される。そして好奇心と逃げない姿勢に磨きがかかる。その姿勢が組織全体に浸透していくものと理解しました。構造改革を経て成長ステージへと踏み出し、それぞれの現場で「No.1」を体現し、好奇心と逃げない姿勢で一つ一つの事象に向き合い、組織文化の更新と行動変革を続ける住友商事から今後も目が離せません。