カーボンニュートラルな未来を目指して。全社横断で新規ビジネスを創り出す住友商事の挑戦

EII設立の背景を教えてください。

新規ビジネス創出に向けてどのように取り組んでいますか？

EIIでは「カーボンフリーエネルギーの開発・展開」「新たな電力・エネルギーサービスの拡大」「カーボンマネジメント」を重点3分野としています。プロジェクトごとに収益化に必要な時間は異なるため、私たちは各プロジェクトを「探検家」「開拓者」「成長・拡大/再構築」の3ステージに分け、今取り組むべきことを明確にし、それぞれの立場で成果を挙げていくことを目指しています。短中期で利益を上げるプロジェクトと、すぐに成果は現れなくても未来のために粘り強く試行錯誤を重ねる分野、どちらも大切ですので、おのおのが求められている時間軸をしっかりと意識しながら取り組むことが重要です。

これまでどのような新規ビジネスが生まれていますか？

例えば、イオンモールの駐車場に太陽光パネルを搭載した簡易屋根（ソーラーカーポート）を設置する事業があります。この取り組みは、これまで屋上にしか設置できなかった太陽光パネルを駐車場に設置することで、大幅に設置スペースが拡大し脱炭素化が促進されます。加えて、駐車場に屋根を設置することで雨の日や真夏の来客が増えるといった付加価値をもたらしていることや、多数の店舗への大規模な導入でコスト低減を実現させることが、顧客であるイオンモールさまからも評価され、26年7月末時点で15店舗に導入され、今後もさらに拡大予定です。太陽光発電設備の設置は昔からあるシンプルなビジネスですが、お客さまのニーズをしっかり汲み取りながら知恵を絞り、新たなモデルをつくることができているのは、EIIだからこそだと思います。

フュージョン（核融合）エネルギーの社会実装にも挑戦していますね。

22年に米国のベンチャー企業に投資するなど、国内外の企業と連携しながら、フュージョン（核融合）エネルギー（※）のサプライチェーン確立と発電の商用プラント化の実現を目指しています。フュージョンエネルギーは、核分裂の連鎖反応を伴う原子力発電とは全く別の技術。もしこの技術が本当に確立されれば、まさにゲームチェンジャーと言える、世界のエネルギーの大きな転換点になるのではないかと期待されています。実用化までは50年以上かかると言われてきましたが、欧米を中心とした政府の積極的なサポートに加え、大規模な民間資金の流入で2030年代にもしかしたら実用化の糸口が見えてくるのではという期待が生まれています。

また、フュージョンエネルギーは、その開発過程でさまざまな派生技術が出てくるということも分かってきました。私たちは、将来的なフュージョンエネルギー発電を目指しながらも、ここ数年のうちにそういった派生技術で収益化が図れる分野をいくつか特定し始めており、短中期でのビジネス化も視野に入れています。一般社団法人フュージョンエネルギー産業協議会（J-Fusion）では、バリューチェーンを俯瞰できるような企業にもヘッドに入ってほしいという政府からの依頼を受けて、私が副会長を務めていますね。

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多様な新規ビジネスを創出するうえで強みとなっていることは何でしょうか？

新規ビジネスを創出するうえでは、社外パートナーや公共機関などとの連携が不可欠です。そんな中、「0から1」の新規ビジネスの立ち上げではもちろん、できあがったビジネスモデルを横展開するうえでも、各SBUのネットワークが役立っています。マーケットインの視点で各SBUの持つ顧客ニーズの吸い上げ、各産業の置かれている気候変動対策に対するスタンスや困りごとなど、全ては現場から生まれてくるもので、さまざまなセクターに刺さっている住商の総合力をどこまで生かせるかが鍵になってきます。

また、新規ビジネス開発の種となる新技術へのアクセスにおいても、総合商社のネットワークを活用しています。EIIのインキュベーションチームでは国内外にある住商グループのCVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）とも連携し、将来、ゲームチェンジャーになりそうな先端技術を持つイノベーティブなスタートアップやベンチャー企業には早い段階からアンテナを張っています。また、そういった情報を基に関係しそうなSBUに展開しビジネス化の可能性を一緒に追求しています。

新規ビジネスや新産業の創出ではルールメイキングも重要ですね。

とりわけ気候変動や脱炭素が関連する分野では制度や仕組みが未整備なものが多く、新規ビジネスを創出するためには規制の強化や緩和など、ルールや法律を変える必要もあります。例えば、蓄電池事業の立ち上げ期には、蓄電時・放電時の両方で託送料（※）が生じ、二重課金の状態が普及の妨げとなっていました。私どもはこの負担を減らすことが蓄電池事業の普及につながり、電力会社にとっても長期的にはメリットがあることを、経産省をはじめとする省庁に粘り強く説明し、実現に導きました。

ルールメイクはそれによって利益を得る人がいれば、損をする人もいます。自社の利益だけを考えていてはまとまりません。究極的に何を軸にするかというと、社会全体にとって最も利益があるのはどのようなかたちなのかという視点です。これは住友の事業精神の一つである「自利利他公私一如（じりりたこうしいちにょ）」にも通ずるところがあります。新しい市場にこれから参加する人が適正な利益を得られる仕組みをつくり、補助金などに頼らなくても自走できる、サステナブルな状態へと移行していく。その過程をつくることも私たちの一つの役割だと考えています。

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EIIの特徴である組織間連携は具体的にどのように進めていますか？

テーマごとに社内外の組織を連携させた「組織間連携プラットフォーム」を組成し、仮説・実証を繰り返し、具体的にカーボンクレジット、CCUS、バイオエネルギーなどのビジネスを追求する営業組織が誕生しています。

現在、組織間連携プラットフォームで取り組んでいるテーマの一つが、不動産のカーボンニュートラル化です。不動産や鉄鋼など素材関連を扱うSBUと連携し、ビルの建設時に使う鉄骨やセメントといった建材の脱炭素化や、「AIスマート空調」というAIを使って空調運転を最適化し、オペレーションの脱炭素化・省エネを図るサービスのビジネス化に向けて活発に活動しています。

EIIがなければ生まれていなかったようなプロジェクトもあります。例えば、それまでカーボンクレジットの重要性は全社で認識されていたものの、会社としての方針や戦略が明確ではありませんでした。組織間連携プラットフォームから始まった「カーボンソリューション事業ユニット」では、クレジットに取り組む際の戦略と社内ルールを策定した上で、さまざまな営業ユニットと協力しながら実績を積んでいます。

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組織間連携を活性化させるためにした工夫はありますか？

商社は扱っている産業や商材が多岐にわたるだけに業務が細分化し、どうしても縦割りになりがちな面があります。そんな中、EIIが営業組織である以上、案件ができた時にどこに数字を付けるかといった議論を避けるため、設立時から他の営業グループと一緒に取り組んだ案件は、どのグループの成果であっても、全てダブルカウントして社員の評価につなげることで、縦割りの弊害を避けてEIIメンバーのモチベーションも維持できるようにしています。これは設立時のEIIリーダーだった現社長の上野の発案でこだわった点です。こうした工夫によって、組織間連携を通じた住商としての総合力が発揮できるようなプラットフォームや、より差別化の図れるイノベーティブなビジネスの創出を目指していきたいと思っています。

組織間連携プラットフォームの今後の構想はいかがですか？

組織間連携プラットフォームが力を発揮できるのは、住商にある41のSBU（※）が持つさまざまな知見や顧客のネットワークがあるからこそ。「そこに脱炭素的な発想をプラスすると、次に何が起きるんだろう」という意識は全社的にもだいぶ高まってきたと思いますが、もっともっと掘り起こしていって、会社としての総合力が発揮できるようなプラットフォームをこれからも立ち上げていきたいと思っています。また、EIIの名前にあるイノベーションの種をしっかりと発掘し組織間連携プラットフォームでより差別化の図れるイノベーティブなビジネスの創出を目指していきたいですね。

最後にEIIとしての今後の抱負を聞かせてください。